Analisis Studi Kasus The Generics Pharmacy (Jim Kayalar, 2011)

Berdasarkan dari contoh kasus The Generics Pharmacy (TGP) yang dibentuk oleh Benjamin Liuson, dapat dianalisa bahwa semenjak PIC dikelola oleh Benjamin Liuson, PIC mampu berkembang dan bahkan mampu menciptakan suatu program yang inovatif yaitu TGP sebagai solusi yang mengatasi mahalnya harga obat-obatan di Filipina.

Dalam contoh kasus ini ada dua hal penting yang dilakukan oleh sang pimpinan, Benjamin Liuson, yaitu membuat scenario planning dengan TAIDA dan menggunakan blue ocean strategy.

Tahap pertama dalam TAIDA ialah tracking. Dalam tracking dilakukan penelusuran perubahan tanda-tanda keberadaan tantangan dan peluang, selain juga mengenali kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Tahap analyzing dilakukan dengan menganalisis konsekuensi yang dapat muncul akibat keberadaan tantangan dan peluang. Pada tahap ini pula logika skenario mulai dikembangkan. Tahap imaging merupakan tahap identifikasi kemungkinan dan membangun visi mengenai apa yang diharapkan. Dalam tahap ini, diidentifikasi pula dampak yang terjadi jika setiap skenario muncul. Tahap deciding berhubungan dengan pengambilan keputusan mengenai skenario apa yang akan disasar dan dengan strategi apa seperti apa. Tahap terakhir, acting, merupakan tahap implementasi strategi yang telah mengintegrasikan skenario sekaligus tahap pembelajaran organisasi untuk terus menyesuaikan diri.

Sementara blue ocean strategy pada dasarnya adalah suatu siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, yang selama ini justru luput dari perhatian para pesaing. Fitur produk ini biasanya berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada dan tersedia di pasar.

Konsep dasar Blue Ocean Strategy adalah value innovation. Bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di Red Ocean yang sangat kompetitif dan berdarah, menuju pada Blue Ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Value Innovation tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan keuntungan pelanggan yang disesuaikan dengan harga jual dan biaya. Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan cermat.

Masih menurut Santoso dalam BOS terdapat strategy canvas yang merupakan framework untuk menganalisa industri, pemain terbaik, dan kompetitor kita dengan menjabarkan elemen-elemen penting dari persaingan. Pemahaman akan produk, service, delivery, dan kelebihan atau kekurangan dari masing-masing elemen penting dalam bisnis ini akan berguna untuk membangun Blue Ocean Strategy baru yang berbeda dengan persaingan pada Red Ocean.

Semenjak mengambil kendali bisnis PIC pada tahun 1978, Benjamin Liuson mengaplikasikan TAIDA pada periode 1978-1982 dengan langkah awal mencoba melakukan tracking. Liuson menemukan bahwa PIC harus memahami kemunculan strategi untuk bisa sukses bersaing dalam peta persaingan yang baru. Karena selama ini prosedur standar operasi PIC didasarkan pada pemanfaatan luas perwakilan produk menyajikan contoh gratis dan masa percobaan produk, dan menawarkan partisipasi gratis di tempat konvensi internasional dan didukung lebih lanjut oleh distribusi materi pemasaran dan barang-barang promosi yang mahal untuk mendorong produknya.

Liuson harus menemukan produk atau pasar baru untuk mempertahankan kekuatan kompetitif PIC. Area persaingan kompetitif untuk produk bermerk pada tahun 1982 telah lebih diitensifkan dan para pemain internasional sedang membuat terobosan lebih lanjut ke dalam pasar. Liuson menemukan bahwa pasar generik pada masa itu relatif kecil dan dianggap tidak menarik karena tingkat keuntungannya rendah dan adanya ketidakpercayaan dari masyarakat atas kualitas obat generik.

Kemudian pada tahap analyzing, Liuson melihat bahwa alternatif strategi yang ada adalah untuk meningkatkan pendapatan dengan mengimpor produk-produk baru dan menggunakan jaringan PIC yang ada untuk distribusi. Pilihan yang memiliki keterbatasannya karena fakta bahwa sebagian besar pemain internasional atas pemilik produk baru dapat bersumber di pasar atau berencana untuk memasuki promosi produk secepatnya. Promosi produk yang agresif dapat meningkatkan pendapatan dan pangsa pasar dalam jangka pendek, tetapi akan menyebabkan keuntungan yang lebih rendah. Menerima kesempatan keuntungan yang lebih rendah itu bukan pilihan untuk PIC berdasarkan pada ukurannya.

PIC dapat menjadi manufaktur, tapi langkah strategis ini akan memerlukan investasi modal besar dan bersaing dengan pemain lokal yang ada serta semakin meningkatnya pemain internasional. PIC belum pernah mengoperasikan manufaktur dan langkah pembelajaran yang mahal.
Pada tahap imaging, Liuson melihat bahwa PIC dapat menjadi manufaktur, tapi langkah strategis ini akan memerlukan investasi modal besar dan bersaing dengan pemain lokal yang ada serta semakin meningkatnya pemain internasional. PIC belum pernah mengoperasikan manufaktur dan langkah pembelajaran yang mahal.

Berubah menjadi ritel adalah pilihan lain, tetapi PIC tidak harus menyelesaikan bermacam-macam obat yang dibutuhkan apotek eceran, dan dibutuhkan sumber internasional dan domestik dari banyak perusahaan pesaing. Terdapat juga bahaya bahwa beberapa pemilik mungkin terancam oleh masuknya ke eceran dan akan berhenti bekerja dengan PIC.

Tahapan deciding, Liuson akhirnya memutuskan daripada membuat perubahan struktural utama dan melakukan gerakan berisiko, Liuson memilih untuk mengoptimalkan proses bisnis internal, meninggalkan parameter rangkaian nilai akhir yang mempengaruhi pelanggan. Liuson menghapuskan fungsi penjualan ritel dari PIC dan mengubah departemen penjualan yang terdiri dari perwakilan merek, promotor, dan semua staf pendukung lainnya dengan memberikan mereka pilihan untuk menjadi wakil independen eksklusif PIC untuk daerah dimana mereka bekerja. PIC membantu pemilik bisnis baru dengan modal awal dan melalui saham konsinyasi. Fungsi penjualan dan semua biaya yang terkait dengan pemasaran dan promosi dimana demikian berasal. Biaya yang lebih rendah berarti keuntungan yang lebih tinggi dan PIC bisa fokus pada penyesuaian fungsi sumber dan distribusi.

Pada periode ini Liuson memutuskan untuk melakukan perubahan pada PIC, dan mengurangi beberapa hal yang dianggapnya tidak perlu, dia menghilangkan fungsi outsourcing yang dianggap tidak diperlukan, menurunkan jumlah karyawan, dan melakukan penipisan dan penyederhanaan proses bisnis. Setelah proses perampingan ini, Liuson meramalkan bahwa perampingan yang ia lakukan bisa membuat keuntungan menjual obat generik melalui jaringan yang ada.

Berdasarkan pada jaringan yang ia punya dan mulai bekerja dengan produsen lokal dan sejumlah kecil produsen generik Internasional di Filipina.
Berdasarkan pada skenario yang telah ia buat, Liuson mencoba untuk mulai menjalani bisnis obat generik ini dari 2001 sampai akhirnya pada tahun 2007 Liuson mencoba untuk melakukan tracking.
Lingkungan yang kompetitif pada tahun 2007 disajikan parameter kompetitif sebagai berikut:
• Pertumbuhan pasar obat bermerek dan generik biasa-biasa saja (masa pertumbuhan seimbang yang lama)
• Pemain utama yang mencakup semua kategori produk sudah baik didirikan dan didasarkan
• Pemerintah memberi sinyal tindakan yang akan datang pada penurunan harga obat-obatan di Filipina melalui peraturan
• Pilihan untuk penyempitan menjadi keadaan yang lebih sulit, mahal, dan berisiko dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya
• Pertumbuhan melalui ekspor ke pasar baru dianggap mahal, memakan waktu untuk mengembangkan dan rendah akan keuntungan (karena persaingan dengan produsen India dan Cina di pasar ekspor)
Liuson perlu memaparkan isu-isu terkait dengan maksud untuk mencapai langkah strategis PIC:
• Bagaimana untuk bersaing dengan pemain lokal dan internasional yang mapan, dan meningkatkan pendapatan dan keuntungan PIC tanpa risiko balik.
• Bagaimana bersaing secara efektif dan efisien tanpa mengasingkan pelanggan
• Bagaimana bersaing secara efektif dan efisien dengan pesaing peniru yang sudah mulai membangun grosir generik/toko eceran yang berdekatan dengan toko PIC
Jaringan pasokan PIC pada tahun 2007 terdiri dari 15 pemasok. Masing-masing pemasok memiliki sertifikasi Current Good Manufacturing Practice (CGMP) sebagaimana diamanatkan oleh departemen kesehatan di Filipina yang setara dengan administrasi makanan dan obat AS dan menerapkan standar ketat yang sama. Kualitas produk sudah dipastikan. Selanjutnya:
• Delapan puluh persen dari pembelian PIC yang diproduksi secara lokal obat-obatan generik dengan jangka waktu yang pendek
• Dua puluh persen dari pembelian yang diimpor obat-obatan generik yang dibeli dari perusahaan lokal
• Pembelian berjumlah banyak memastikan harga yang kompetitif.
• Produk membawa nama produk generik dan logo TGP

Berdasarkan kendala dan kemampuan PIC pada tahun 2007, Liuson membuat keputusan untuk “berlayar ke hilir”. Hal ini memerlukan resiko rasio/perhatian baru untuk PIC tapi yang diperlukan adalah pendekatan inovatif untuk obat generik eceran, yang membedakan PIC, dan meminimalkan risiko berlebih.
Akhirnya Liuson memutuskan untuk menjalankan konsep apotek franchise. Konsep ini bukan hal baru, namun belom pernah dicoba. Oleh karena itu Liuson pun memutuskan untuk menjalankan konsep ini dan menciptakan bisnis bari dari PIC yaitu The Generics Pharmacy.

Benjamin Liuson membentuk TGP dengan menggunakan strategi blue ocean strategy, yang mana Liuson mampu menciptakan TGP yang pada saat itu mampu menjadi jawaban bagi warga Filipina yang memiliki daya beli rendah untuk menjadi pemenuh kebutuhan masyarakat akan obat-obatan yang selama ini dikuasai dengan branded medicine.

TGP memiliki 200 karyawan dan telah mencapai cakupan nasional dengan 1.000 waralaba, dan menawarkan rangkaian lengkap obat-obat generik bermerek. TGP dioperasikan dalam satu gudang pusat, satu toko ritel milik perusahaan dan satu pusat pengemasan dan pengiriman. Standar layanan termasuk pemeriksaan gratis tekanan darah, tes gula darah murah, pemeriksaan kesehatan gratis di outlet tertentu dan gratis telepon “Layanan Dokter”.

Sembilan puluh persen dari waralaba TGP gerai mandiri berlokasi dekat pasar, rumah sakit, atau toko obat besar (outlet TGP terletak di sekitar toko obat yang memungkinkan pelanggan dengan harga toko), atau di dalam pusat perbelanjaan. 10 persen dari waralaba TGP ((yang tandem)) atau di toko waralaba, atau outlet yang berlokasi di dalam klinik medis, toko-toko, supermarket, toko kelontong, department store atau toko kosmetik. Sejumlah besar waralaba TGP adalah pengusaha pertama kali (pensiunan, lulusan baru, pemilik usaha kecil) dan dipilih diantara pengusaha lokal yang dihormati oleh anggota komunitas mereka. Delapan puluh persen dari waralaba yang dimiliki lebih dari satu waralaba TGP dan tingkat keberhasilan mencapai 90 persen (88 persen tingkat keberhasilan bisnis di lokasi awal, dua persen waralaba relokasi dan peningkatan kinerja bisnis), dengan 10 persen dari bisnis tidak berjalan sebaik yang direncanakan dan hanya 0.5 persen dari usaha penutupan sejak tahun 2007.

TGP mendorong karyawan untuk bisa menjadi waralaba, sementara memungkinkan mereka untuk mempertahankan pekerjaan mereka dengan TGP, dan juga memberikan bantuan dengan benih modal dan saham konsinyasi. Program ini membantu meningkatkan motivasi karyawan, dibuat untuk tata kelola perusahaan yang baik dan menurunkan biaya agensi. Pelanggan TGP sebagian besar adalah individu berpenghasilan rendah dan masyarakat lanjut usia.

Strategi Liuson ini berhasil karena mampu membuat pasar obat generik menjadi pasar baru dan mampu membuat kebutuhan masyarakat akan obat-obatan terpenuhi. Bahkan strategi ini mampu memicu muncul saingan-saingan baru yang terinspirasi bahkan memang kurang lebih sama dengan konsep TGP, seperti Apotek Generika, Gamot Publiko, dan Planet Drugstore, yang mirip dengan TGP dalam banyak aspek dan Pharmacare Asia, yang mirip dengan Generika Pharmacy.

Selanjutnya pada tahun 2010 TGP mampu mencapai target yang semula diproyeksikan akan digapai pada 2017, yaotu 1000 gerai ritel dan TGP telah menjadi rangkaian ritel farmasi terbesar di Filipina, melewati semua pesaing yang sudah ada. Target baru adalah untuk mencapai 1.500 ritel outlet dan untuk melengkapi cakupan geografis penuh di Filipina.

Dalam tantangan menghadapi masalah profit, TGP telah menjadi perusahaan yang besar dan tentunya masalah keuntungan dalam perusahaan ini bisa menjadi masalah yang serius jika tidak diatasi dengan cara yang tepat. TGP selama ini mampu bertahan karena TGP dikelolah dengan baik lewat pendelegasian kekuasaan yang tepat pada anak-anak Liuson. Namun hal ini dapat menjadi masalah ketika pembagian keuntungan tidak merata. Apalagi jika TGP tidak tetap melakukan riset dan inovasi terbaru untuk terus memperbaharui dan menjaga mutu obat mereka.

TGP merupakan yang pertama menuai sukses sistem distribusi farmasi nirlaba yang diselenggarakan sepanjang garis jaringan waralaba yang melayani masyarakat miskin. Kombinasi motif nirlaba dengan kepedulian melayani kebutuhan masyarakat miskin membuat TGP benar-benar inovatif. Ini berarti bahwa pasar berkelanjutan dapat diselenggarakan bersama kebutuhan perawatan kesehatan orang miskin, dan bahwa orang miskin tidak selalu penerima manfaat dari pemberian sedekah yang oleh kebijaksanaan konvensional sering membuat mereka terlihat demikian.

Selalu diasumsikan di banyak tempat bahwa hanya farmasi bersubsidi yang menerima pasokan dari pemerintah dapat memecahkan masalah ekuitas farmasi di negara berkembang. Namun TGP membuktikan bahwa pemahaman ini salah besar. TGP adalah murni perusahaan nirlaba yang membawa persediaan obat yang terjangkau bagi rumah tangga miskin di daerah perkotaan dan pedesaan. Hal ini jauh lebih baik daripada program pemerintah, atau program subsidi pemerintah dalam penyediaan obat terjangkau bagi masyarakat miskin.

Referensi:
Afiff, Faisal, 2012, Blue Ocean Strategy dan Ekonomi Kreatif
Kayalar, Jim, 2011, The Generics Pharmacy, Ontario: Ivey Publishing
Lindgren & Bandhold, 2003, Scenario Planning: The link between future and strategy, New York: Palgrave Macmillan
Santoso, Tanadi, 2005, Blue Ocean Strategy Don’t Compete with Rivals Make Them Irrelevant